集团能否健康、稳定、可持续发展，成为全员赖以生存和发展的平台与家园，对社会有所贡献，关键在于投资人、职业经理人和员工队伍的责任感、使命感。

我们作为国内国际汽车行业龙头生产厂家的多品牌代理商，并且有20多年的发展历程，我们不缺流程、规范、管理经验，对我们最大的挑战和考验是我们管理团队的责任感和使命感。

我们的管理团队能否一级带着一级干，一级做给一级看，真的撸起袖子、甩开膀子、扑下身子，脚踏实地的真抓实干。

近两年，解放沈阳区域、解放盘锦店发生了可喜的变化。由过去的领导要我干、变为现在的我要干。销售团队精简后，一部分骨干忙得团团转，一帮支持没事干的现象不在了。

销售旺季和信贷消费考核集中时加班加点已经是家常便饭，有时甚至把家属请来帮助整理信贷消费材料，这已成为常态。由于队伍的精干、加之低底薪、高提成的绩效激励，业绩大幅度提升的同时，团队的收入同步整体大幅度增长，精神面貌发生了深刻的变化。大家工作有时苦点、累点，但是乐在其中。这种共建共享家园的责任感和使命感是我们集团的希望所在。

但是，在管理者之间、管理团队之间，责任感、使命感不均衡的问题十分突出。例如：有的单位2016年刚刚摆脱亏损的困境，就盲目的骄傲自满，松口气、歇歇脚的想法和行为导致2017年1月份整车销量断崖式滑坡；商用车是集团起步最早的经营项目，我们的整车销量占全省的三分之一强，信贷消费占全省的百分之五十以上，2017年金融部门给我们商用车信贷授信近十个亿，我们在全省份额将达百分之七十以上。但是，十分遗憾的是我们这么大规模的整车销量和对保险公司保费的贡献度，我们的维修产值不及中小规模4S店的水平。这种瘸腿的现状是对资源的极大浪费、有些店总经理任职少则三、五年，多则十多年，再说对服务不熟悉怎么都说不过去。4S店总经理各版块都擅长是你的使命所在，不应该把自己定位和降格为销售总监；还有些人只承诺、不兑现，只做广告、不见疗效；有些管理者工作不严谨、粗枝大叶，一年就300多台整车的销量，况且集团用数据说话已强调多年，库存深度用大概、可能、差不多的形容词来表述，很难想象这样的管理者怎么能带好他的团队；有一部分店总及以上级别的管理者工作缺乏高标准、严要求，要么对问题视而不见，要么大事化小、小事化了，要么对下属放任自流。这是有些单位业绩徘徊不前、出不了优秀人才的根本原因所在。

残酷的市场形势留给我们的机会不多了，各级管理者、特别是高管应该扪心自问，惠华给了你什么？你给惠华带来了什么？你对你的所属团队输出了什么？你还能做些什么？

投资人也愿意为上述几问进行深入思考，改进思维方式和工作作风，以高度的责任感和使命感干今天、想明天，立足当前、着眼未来。让我们共勉。

援引自第31期内刊董事长寄语